Strategie de business

Succesul unei afaceri este determinat de eficiența strategiei pe care o urmează. O strategie explică modul în care o companie intenționează să concureze pe o anumită piață și cum intenționează să crească și să realizeze profit.

Companiile din întreaga lume vând bunuri și servicii pe piețe competitive, care le impun să crească valoarea pe care o generează, pentru a-și asigura astfel existența viitoare — aspect realizabil cu ajutorul unui plan care să ajute managerii să-și ghideze deciziile și să utilizeze resursele în mod eficient pentru a atinge obiectivele cheie. Acest plan este cunoscut sub numele de strategie de afaceri sau strategie de business.

Ce este si ce presupune o strategie de business?

Una din definitiile de baza ale strategiei in afaceri este: strategia determina directia si scopul unei afaceri pe termen lung.

De asemenea, determina modul in care resursele sunt alocate pentru a intampina nevoile pietei si ale actionarilor.

Pe de alta parte, Michael Porter, autorul celebrei carti „Avantajul Competitiv”, subliniaza faptul ca strategia defineste si comunica pozitia unica a unei companii. De asemenea, conform acestuia, strategia determina modul in care resursele, abilitatile si competentele companiei sunt combinate pentru a crea avantajul competitiv.

Insa, cea mai simpla definitie a strategiei in afaceri este: a stabili modul in care vei castiga in perioada urmatoare.

De ce este important sa ai o strategie de business?

Fie ca sunteti la inceput si doriti sa initiati o afacere, fie ca detineti un business de succes si vreti sa il dezvoltati mai mult, aveti nevoie de o strategie prin care sa va stabiliti obiectivele si calea de urmat, de preferat in termeni simpli si cu pragmatism. Fara indoiala, va ganditi deja la ce vreti sa faceti si unde vreti sa ajungeti dar, de cele mai multe ori, nu este de ajuns, daca nu ati raspuns si la modul cum puteti sa ajungeti acolo. Existenta unei strategii este un factor critic de succes pentru orice afacere.

In esenta, aceasta reflecta punctele tari si punctele slabe ale companiei si raspunde la modul in care compania intentioneaza sa raspunda amenintarilor si oportunitatilor de pe piata pe care isi desfasoara activitatea.

O strategie tine seama de resursele la indemana si de modul de a le implementa cel mai bine pentru a-si atinge obiectivele stabilite.

De aceea, o strategie este deseori vazuta drept un reper pentru conducerea unei companii: aliniaza eforturile tuturor departamentelor si ofera angajatilor sai un veritabil nord care sa le ghideze luarea deciziilor zilnice.

Pentru a face acest punct si mai clar, sa presupunem ca o companie nu ar avea o strategie cu privire la modul in care va concura pe o piata: absenta unui astfel de plan ar duce la actiuni dezordonate in fiecare departament, limitand eficacitatea organizatiei in ansamblu. Aceasta incoerenta are ca rezultat intotdeauna o pierdere a puterii competitive care va fi exploatata pe piata.

Care sunt pasii pentru realizarea strategiei de business?

Inainte de a intra in detaliile construirii unei strategii, este vital sa intelegem cum difera o strategie de o tactica. Desi termenii sunt adesea confundati, acestia se refera la doua chestiuni complet diferite:

  • O strategie se refera la obiectivele pe termen lung ale unei organizatii si la modul in care intentioneaza sa le atinga. Cu alte cuvinte, arata calea catre realizarea viziunii.
  • O tactica se refera la actiunile specifice intreprinse pentru a atinge obiectivele stabilite in conformitate cu strategia.
  • De exemplu, strategia companiei X ar putea fi aceea de a deveni cel mai ieftin furnizor de pe piata smartphone — urilor. Managementul acestora trebuie sa negocieze cu furnizorii pentru a reduce costurile componentelor electronice utilizate in productie. Aceasta este o tactica pentru realizarea strategiei stabilite.

    Sau, dupa cum a spus comediantul si scriitorul englez Frank Muir: Strategia este sa cumperi o sticla de vin fin cand scoti pe cineva la cina. Tactica e cum ii determini sa o bea.

    Definirea viziunii si a misiunii

    Pentru ca o strategie sa aiba succes, trebuie, mai intai, sa ia in considerare valorile de baza ale companiei si pozitionarea sa viitoare in piata. Aceasta este, de asemenea, cunoscuta sub numele de viziunea companiei.

    Ca sa puteti intelege mai bine, lasam mai jos cateva exemple de declaratii de viziune a doua dintre cele mai mari companii din lume:

    • Apple: “Credem ca trebuie sa controlam si sa detinem principalele tehnologii din spatele produselor pe care le fabricam, participand doar pe piete unde putem aduce o contributie semnificativa. Suntem de acord sa respingem mii de proiecte, astfel incat sa ne putem concentra cu adevarat pe cele cateva care sunt cu adevarat semnificative pentru noi. Credem in colaborarea profunda si cross comunicarea echipelor noastre, ceea ce ne permite sa inovam intr-un mod in care ceilalti nu pot.”
    • Amazon: „Viziunea noastra este sa fim cea mai orientata companie spre clienti, sa construim un loc in care oamenii pot veni sa gaseasca si sa descopere orice ar dori sa cumpere online.”

    Acesta este un pas important in procesul de construire a strategiei, deoarece asigura faptul ca strategia proiectata reflecta nevoile reale ale pietei relevante. Pe baza viziunii, pot fi definite oferta, clientii si piata.

    Oferta si USP (propunere de valoare)
    O strategie de afaceri eficienta se bazeaza direct pe oferta companiei si pe USP sau propunerea de valoare. Prima stabileste ce bunuri si servicii sunt oferite, in timp ce USP—ul explica de ce oamenii ar trebui sa le cumpere.

    Retineti ca USP—ul raspunde de ce exista o firma si cum este diferita de rivalii sai. Cu alte cuvinte, explica modul in care o firma intentioneaza sa creeze cerere si sa concureze pe piata. Pentru a ilustra acest lucru cu un exemplu, sa ne gandim la Shopify: propunerea lor de valoare este de a oferi o singura platforma de comert electronic care permite clientilor sai sa vanda pe mai multe canale.

    Clienti
    Un alt pas vital in construirea unei strategii de afaceri eficiente este de a defini tipul de client pe care il serveste o companie. Clientii sunt fie clasati drept consumatori (B2C), fie intreprinderi (B2B). Ambele grupuri au criterii, motive si motivatii diferite pentru achizitionarea de bunuri si servicii. Cunoasterea acestora permite unei companii sa isi abordeze cu precizie nevoile si dorintele specifice in strategia sa.

    Piata tinta
    In cele din urma, strategia trebuie sa identifice cu claritate piata pe care o vizeaza oferta si USP—ul. Daca o firma vinde consumatorilor (B2C), o piata poate fi definita de factorii demografici si socio—economici, precum ar fi sexul, varsta, ocupatia, educatia, veniturile si locul in care traieste cineva. Cu toate acestea, daca oferta vizeaza alte intreprinderi (B2B), pietele sunt, de obicei, definite utilizand factori precum industria, afacerea sau modelul de vanzari al grupurilor de clienti vizati.

    Setarea obiectivelor

    Dupa definirea viziunii, urmatorul pas in formularea unei strategii de afaceri este stabilirea obiectivelor macro ale unei companii. Aceste obiective sunt, de obicei, axate pe cresterea vanzarilor si profiturilor deoarece asigura existenta acesteia si imbunatatesc valoarea actionarilor daca sunt tranzactionate public.

    De aceea, o strategie isi propune, in esenta, sa raspunda la intrebarea cum poate o companie sa concureze pe piata pentru a-si creste veniturile, imbunatatind, in acelasi timp, pozitia sa financiara.

    Retineti ca formularea obiectivelor macro nu include niciun obiectiv pentru realizarea misiunii unei companii sau pentru a reflecta valorile sale de baza. Acest lucru se datoreaza faptului ca singurul scop al unei strategii de afaceri generice este de a creste valoarea economica a companiei pentru proprietarii sau actionarii sai. Valorile de baza si misiunea sunt luate mai tarziu in considerare la proiectarea strategiilor de nivel micro, precum ar fi strategia de marketing sau operationala.

    Analiza pietei si a competitiei si setarea avantajelor competitive

    Odata ce viziunea si obiectivele sunt definite, strategii trec la identificarea punctelor tari si punctelor slabe ale companiei si la oportunitatile si provocarile de pe piata. Acest lucru se poate face folosind o analiza SWOT (puncte forte, puncte slabe, oportunitati, amenintari). Rolul analizei SWOT este pentru identificarea gap—ului din piata care va sta la baza formularii strategiei. Informatiile obtinute din analiza SWOT servesc drept baza pentru formularea strategiei care ia in considerare caracteristicile interne ale companiei si situatia externa a segmentului de piata. Aceste informatii permit factorilor de decizie sa se asigure ca punctele forte ale unei companii exploateaza oportunitatile de pe piata, abordand, in acelasi timp, potentiale puncte slabe si amenintari care pot limita succesul
    pe termen lung al organizatiei.

    Al patrulea pas al formularii strategiei raspunde la intrebarea cum sunt atinse obiectivele stabilite.

    Companiile care activeaza in industrii competitive trebuie sa defineasca modul in care doresc sa concureze pe piata, sa creeze cerere si sa isi mareasca vanzarile si marjele.

    Michael E. Porter, profesor la Harvard Business School, a identificat trei tipuri de strategii generice prin care companiile isi pot defini avantajul competitiv:

    • Pretul
    • Diferentierea
    • Nisarea

    Cu toate acestea, companiile pot, de asemenea, sa nu reuseasca sa urmeze in mod eficient una dintre aceste strategii generice. Porter se refera la acest lucru ca fiind „blocat in mijloc”. In acest caz, o companie nu ofera un produs sau un serviciu suficient de unic pentru a atrage clienti. In acelasi timp, pretul ofertei este prea mare pentru a concura eficient pe piata. Nerespectarea unui avantaj competitiv va avea ca rezultat o performanta slaba a vanzarilor, ceea ce ameninta existenta viitoarei companii.

    Definirea strategiei

    Pe baza executarii pasilor anteriori, poate fi formulata o strategie de afaceri generica. Cu toate acestea, functii precum marketingul sau financiarul nu vor contribui in mod eficient la aceasta strategie macro, cu exceptia cazului in care aceasta este transpusa in strategii micro, specifice. Formularea acestora se numeste incadrare strategica iar strategiile de produs, branding, marketing sau cele operationale sunt doar cateva exemple care contribuie la succesul strategiei generale de afaceri a unei firme.

    Tactici si alocarea resurselor
    Multe strategii de afaceri articuleaza detaliile operationale ale modului in care ar trebui sa se munceasca pentru a maximiza eficienta. Oamenii responsabili de tactici inteleg ce trebuie facut, economisind timp si efort. O strategie de afaceri include detalii despre unde veti gasi resursele necesare pentru a finaliza planul, cum vor fi alocate resursele si cine este responsabil pentru acest lucru. In acest sens, veti putea vedea unde trebuie sa adaugati mai multe resurse pentru a va finaliza proiectele.

Nivelurile la care trebuie sa fie gandita strategia de business

Strategia corporate (a companiei)

Nivelul corporativ este cel mai inalt si cel mai cuprinzator nivel al strategiei de afaceri. Planul de afaceri este cel care stabileste liniile directoare pentru ceea ce urmeaza a fi realizat si modul in care se asteapta ca afacerea sa il realizeze. De asemenea, acesta stabileste misiunea, viziunea si obiectivele corporative pentru intreaga companie.

Strategia pe departamente (functional level)

Strategiile de nivel functional sunt stabilite de diferite departamente. Departamentele includ, dar nu se limiteaza la acestea: marketing, vanzari, operatiuni, finante, CRM etc. scopuri functionale.

Strategia pe segmente ale afacerii (business unit level)

Nivelul diviziilor de afaceri se refera la strategii specifice diviziilor, iar acestea difera pentru diferite divizii ale afacerii. O divizie se poate referi la produse sau canale diferite, acestea avand operatiuni total diferite. Aceste divizii dezvolta strategii pentru a se diferentia de concurenta, folosind strategii competitive si pentru a-si alinia obiectivele cu obiectivul general de afaceri definit in strategia la nivel corporativ.

Cand/la ce interval de timp este necesara regandirea strategiei de business?

  • La sfarsitul fiecarui an;
  • La introducerea de produse noi sau la intrarea pe piete noi;
  • La cicluri de 3 sau 5 ani pentru a ne intari pozitia pe piata;
  • La modificarea semnificativa a conditiilor existente in piata;
  • La inlocuirea echipei de management a companiei.

Tipuri de strategii in afaceri

Cost Leadership (bazata pe pret)

Strategia axata pe pret se refera la capacitatea unei companii de a produce un produs la cel mai mic cost din industria sa. Acest avantaj al costurilor poate fi realizat prin utilizarea capacitatii de a negocia volume, a tehnologiilor si patentelor detinute sau a capacitatii de a crea si mentine beneficii de cost de-a lungul lantului de aprovizionare.

Strategia axata pe pret impune unei companii sa isi reduca in mod eficient structurile de costuri, in timp ce percepe preturi pentru produsele sale care sunt in concordanta cu media industriei.

Exemplu: compania aeriana cu pret redus Ryanair este un exemplu tipic de firma care aplica o strategia pretului. Acestia concureaza cu succes in industria companiilor aeriene reducand costurile si utilizand volumele. Din acest motiv, Ryanair opereaza un singur tip de aeronava (Boeing 737—200) in intreaga sa flota.

Differentiation Strategy (de diferentiere in raport cu piata)

Intr-o strategie de diferentiere, o companie cauta sa creeze o oferta unica care sa fie apreciata de clientii sai tinta. Cumparatorii trebuie sa perceapa oferta ca fiind mult mai valoroasa in comparatie cu alte alternative din industrie. In schimb, o companie poate solicita preturi mai mari pentru produsele sale.

Exemplu: Starbucks este un exemplu excelent de companie care a implementat cu succes o strategie de diferentiere. In timp ce vinde cafeaua ca o marfa disponibila pe scara larga, magazinele sale bine proiectate si numarul inegalabil de arome sunt motivul pentru care clientii sunt dispusi sa plateasca extra.

Axata pe o anumita nisa

Strategia de nisare vizeaza doar un numar mic de segmente de piata tinta. Matricea Porter defineste sfera competitiva, in aceste cazuri, ca fiind ingusta, intrucat o firma vizeaza doar o mica parte din segmentul de piata mai larg.

In acest caz, o companie poate avea o concentrare asupra costurilor sau o diferentiere:

  • Atunci cand o companie cauta sa obtina un avantaj de cost, urmeaza o strategie axata pe costuri. Oferta firmei este o alternativa la preturi reduse fata de produsul de top de pe piata, care inca atrage un anumit grup de cumparatori.
  • Pe de alta parte, nisarea urmareste sa raspunda unei nevoi specifice dintr-un segment de clienti. Aceasta este strategia clasica de marketing de nisa pe care o urmeaza multe intreprinderi mici si locale pentru a concura impotriva lanturilor mai mari de pe piata lor.

Exemplu: micile magazine online specializate in oferirea de produse vegane si vegetariene sunt un bun exemplu de companii care urmeaza o strategie de nisare. Obiectivele lor specifice le permit sa devina alegerea preferata a segmentelor de clienti orientati spre ecologie si atenti la sanatate.

Cum masori si monitorizezi rezultatele strategiei de business

Strategiile de afaceri au succes atunci cand sunt direct responsabile de crestere si de performante competitive sau financiare imbunatatite. Succesul unui plan strategic poate fi evaluat prin monitorizarea unei game de indicatori cheie de performanta (KPI).

Cu toate acestea, este important ca:

  • acesti KPI sa masoare nivelul de realizare a obiectivelor definite in pasul doi al procesului de formulare a strategiei.
  • acesti KPI sa fie definiti inainte ca implementarea strategiei sa aiba loc pentru a asigura masurarea corecta.

In mod normal, majoritatea indicatorilor—cheie de performanta, de mai jos, sunt masurati la implementarea unei noi strategii de afaceri:

  • Crestere:
  1. Veniturile din vanzari;
  2. Numarul de clienti;
  3. Rata de pastrare a clientilor;
  4. Rata de recurenta a clientilor;
  5. Rata de conversie;
  6. Valoarea medie a comenzii (AOV);
  7. Volumul afacerilor;
  8. Pozitie competitiva.
  • Cota de piata:
  1. Pozitia pe piata;
  2. Rata de castig a vanzarilor;
  3. Constientizarea marcii si mentiuni de presa;
  4. Pozitia marjei fata de media industriei;
  5. Cresterea vanzarilor fata de media industriei.
  • Performanta financiara:
  1. Profit mare;
  2. Profit net;
  3. Profit operational;
  4. EBIT si EBITDA;
  5. Rentabilitatea activelor;
  6. Flux de numerar gratuit;
  7. Fluxul de numerar operational.

In practica, companiile pot masura succesul strategiei mai granular. Acest lucru se datoreaza faptului ca departamentele individuale isi definesc propriile strategii pe propria functiune.

Exemple de strategii de business de succes

Amazon
Amazon este cunoscut pentru serviciile excelente pentru clienti si pentru optiunile de livrare rapida. Si, desi viziunea sa este sa fie cea mai concentrata—pe—client companie din lume, Amazon face ca aceasta sa devina realitate prin inovarea continua pe pietele existente si pe cele emergente. Rezultatul? Crestere suplimentara si valoare mai mare pentru actionari.

In prima scrisoare a actionarilor din 1997, Jeff Bezos insusi a subliniat cele patru principii care ghideaza compania:

  • obsesia de a deservi clientii, mai degraba decat concentrarea asupra concurentilor;
  • pasiunea pentru inovatie;
  • angajamentul fata de excelenta operationala;
  • gandirea pe termen lung.

Strategia generica a Amazon este de a obtine un avantaj competitiv prin reducerea costurilor (strategie bazata pe cost), asociata cu capacitatea sa de a inova pe piete competitive. Accentul este intotdeauna acelasi: satisfacerea nevoilor clientilor finali.

Acest lucru permite Amazon sa isi depaseasca competitia, care deseori se straduieste sa ajunga din urma cu gigantul tehnologic. Strategiile sale micro (operationale, de marketing etc.) urmeaza strategia macro de concentrare pe o oferta variata, pret si volum pentru a crea valoare pentru clienti. Acest cadru strategic a permis Amazon sa devina una dintre cele mai de succes companii de tehnologie din secolul al XXI—lea.

PayPal
Exista anumite industrii cu care pur si simplu nu te incurci, industrii precum aeronautica, supermarketurile si serviciile bancare. De fapt, sectorul bancar este probabil industria cel mai putin pasibila disruptiei. E nevoie de mult capital, de o multime de aprobari si reglementari si de ani de consolidare a increderii clientilor in jurul activului lor cel mai important – banii lor.

Bancile sunt vechi. Modelele lor de afacere sunt, in mare parte, neschimbate de sute de ani si realizeaza profituri uriase, fara a face de fapt un singur lucru. Sunt extrem de puternice si aproape imposibil de deplasat. Dar, dintr-un motiv nebunesc — – lui PayPal – nume care acum aduce un val de teama in randul oricarei banci – parea sa nu-i pese.

Iata de ce:

  • PayPal cheltuie mai putini bani pe tehnologie decat o banca de dimensiuni medii. Cu toate acestea, platforma sa tehnologica este mult superioara.
  • Consumatorii au incredere in PayPal la fel de mult, daca nu chiar mai mult decat au incredere in banca lor. Chiar daca PayPal exista de putin timp pe piata.
  • Atunci cand un client cumpara cu contul sau PayPal, banca nu are nicio idee despre ceea ce a cumparat de fapt clientul. Tranzactia apare pe extrasul bancar ca doar „PayPal”. Aceasta ofera PayPal toata puterea cand vine vorba de extragerea datelor.
  • PayPal este rapid.
  • PayPal refuza sa se asocieze direct cu bancile – optand, in schimb, sa se asocieze direct cu comerciantii.

In timp scurt, PayPal a reusit sa se impuna ca o metoda de plata complet noua pe internet (si offline) — oferind o alternativa de incredere. Sa aruncam o privire asupra motivului pentru care PayPal a avut una dintre cele mai bune strategii de afaceri vreodata.

Ce putem invata de la PayPal?

Povestea PayPal are doi piloni uriasi de succes. Primul este simplu — noroc chior cand au devenit, din greseala, furnizorul de plati favorizat pentru tranzactiile eBay. Aceasta a fost urmata cativa ani mai tarziu de achizitia lor de 1,5 miliarde de dolari de catre eBay. eBay a fost suficient de inteligent pentru a-i lasa in pace, iar gratie curajului au reusit sa incheie o serie de oferte cu alti comercianti online pentru a incerca sa reproduca succesul pe care l-au avut cu eBay.

Aici intervine al doilea pilon al succesului lor. Parteneriatele. Bancile au fost intotdeauna ingrijorate cu privire la formarea de parteneriate direct cu comerciantii mici — in schimb, s-au bazat pe partenerii lor corporate (Visa / MasterCard) pentru a face acest lucru pentru ei. Nu doreau sa aiba grija de a gestiona atat de multe relatii diferite si erau extrem de increzatori in faptul ca, intotdeauna, in centrul sistemului de plati financiare vor fi cardurile de credit si de debit. Dar problema era ca insusi MasterCard lucra deja la un parteneriat cu PayPal. Lasand bancile pe dinafara.

Astazi, PayPal are o cota uimitoare de 54% din piata procesarii de plati. Aproape toata aceasta crestere a venit din relatiile lor directe cu comerciantii mari si mici.

Toyota
Modestia poate fi cea mai buna strategie de afaceri

In anul 1973, producatorii de automobile numit „Trei Mari” (General Motors, Fiat Chrysler, Ford Motor Company) din SUA detineau peste 82% din cota de piata. Astazi au mai putin de 50%. Principalul motiv este intrarea agresiva (si neasteptata) a producatorilor japonezi de automobile, condusa de Toyota, pe piata S.U.A. in anii ’70.

Masinile sunt mari, grele si costisitoare de transportat. Acesta este unul dintre motivele pentru care piata americana a fost atat de surprinsa cand Toyota a inceput sa vanda masini fabricate in Japonia in SUA, la preturi mult prea mici pentru a fi concurate. Industria auto a contribuit enorm la economia SUA, asa ca una dintre primele reactii din partea guvernului a fost sa puna in aplicare taxe protectioniste la toate importurile de masini – facand astfel masinile japoneze la fel de scumpe ca si masinile fabricate local. Dar tactica a esuat.

In cativa ani, Toyota (si pana acum si altii) au reusit sa infiinteze fabrici de productie in SUA, eliminand astfel nevoia de a plati orice impozit la import. La inceput, producatorii auto americani nu erau foarte ingrijorati. Cu siguranta, trebuind sa mute productia in SUA, costurile de productie pentru producatorii japonezi de automobile ar creste pana la aproximativ aceeasi cu cei ai producatorilor auto locali. Dar acest lucru nu s-a intamplat. Toyota a continuat sa produca masini (acum fabricate local pe teritoriul SUA) pentru un pret mult mai ieftin decat ar putea companiile americane.

Procesele lor de productie fin perfectionate au fost atat de eficiente incat au reusit sa invinga producatorii de masini din SUA la propriul lor joc. Probabil ati auzit de notiunea de „imbunatatire continua”. In lumea productiei, Toyota este bunicul exact al acestui lucru.

Ce putem invata de la Toyota?

Majoritatea povestilor de succes in afaceri pe care le-ati citit — in special in lumea occidentala, implica miscari indraznete si povesti de rezistenta impotriva tuturor sanselor. Ceea ce face aceasta poveste speciala atat de unica.

Toyota a petrecut ani de zile studiind liniile de productie ale producatorilor auto americani, precum ar fi Ford, pentru ca stiau ca industria auto americana era mai avansata si mai eficienta decat cea japoneza. Asa ca au asteptat. Ei si-au studiat concurentii si au incercat sa copieze ceea ce au facut atat de bine americanii. Au amestecat aceste procese cu punctele forte ale lor si au venit cu ceva si mai bun.

Toyota a demonstrat cum cunoasterea propriilor puncte slabe poate fi cheia succesului — aceasta devenind una dintre cele mai bune strategii de afaceri pe care le puteti implementa vreodata.

Si mai e ceva. Ati putea numi un singur executiv celebru la Toyota? Nu. Si unul dintre motive este ca valoarea numarul unu a Toyota este modestia. Aceasta care i-a ajutat sa domine piata SUA este adanc inradacinata in organizatie, de la directori pana la muncitori.

Brandul tau vrea sa fie INOVat?

Servicii branding